Die kundenzentrierte Bank: Integration von Kunden- und Geschäftsprozessen am Beispiel des Firmenkundengeschäfts

Obwohl das Firmenkundengeschäft von vielen Banken als eines der strategisch wichtigsten Geschäftsfelder betrachtet wird, ist die Kundenzentrierung bei der Bedienung dieses Markts viel zu wenig ausgeprägt. Bislang werden von den Kreditinstituten nur Ausschnitte der Kundenbedürfnisse aufgegriffen und behandelt. Aus Sicht eines Firmenkunden wird die Bankleistung aber in großem Maße danach beurteilt, inwieweit seine Bedürfnisse ganzheitlich erfüllt werden. Eine umfassende und durchgängige Unterstützung der Bedürfnisbefriedigung kann durch die Orientierung der bankbetrieblichen Geschäftsprozesse an den Prozessen des Firmenkunden selbst gewährleistet werden. Dieser Beitrag zeigt zum einen die Identifikation von Kundenprozessen und enthält zum anderen einen Vorschlag zur Konzeption von bankbetrieblichen Prozessen, die exakt an den Kundenprozessen und den daraus ableitbaren Bedürfnissen anknüpfen. Die Integration der Kundenund Geschäftsprozesse erfolgt hierbei über ein IT-gestütztes Prozessportal der Bank, die das am Kundenprozess ausgerichtete Leistungsbündel aus einem Wertschöpfungsnetzwerk anbietet. Die Bank stellt somit die Schnittstelle zum Kunden über dessen gesamten Prozess dar. Die Autoren entwickeln das Design des Prozessportals am Beispiel des mittelständischen Firmenkundengeschäfts. 1 Kundenzentrierung in Banken Das Verständnis für Kundenzentrierung wurde von Drucker bereits 1954 durch die Aussage „[...] it is the customer who determines what a business is, what it produces, and whether it will prosper“ geprägt [Dr54; zitiert nach Sh06, S. 113]. Seither steht sowohl in der Fertigungsindustrie als auch im Dienstleistungsbereich der Wechsel von produktorientierten zu kundenzentrierten Unternehmen im Mittelpunkt der Betrachtung. Zwar wird die Kundenzentrierung in vielen Unternehmen verkündet, allerdings in der Praxis oftmals nicht ganzheitlich umgesetzt. So scheiterte auch der Einsatz von CustomerRelationship-Management-Systemen in vielen Unternehmen, da deren Geschäftsmodell weiterhin produktorientiert aufgestellt war [Sh06]. Auch Banken verfolgen vermehrt kundenzentrierte Strategien, allerdings scheitern diese Versuche oftmals daran, dass auch hier das Geschäftsmodell nicht angepasst wird oder unter Kundenzentrierung lediglich eine umfangreiche Beratung und das Ausschöpfen von Cross-Selling-Möglichkeiten verstanden wird [BAH03]. Kundenzentrierung sollte aber die konsequente Ausrichtung der gesamten Aktivitäten eines Unternehmens auf die Forderungen, Erwartungen und Wünsche seiner Kunden beinhalten [Br02]. Kundenzentrierung bei Banken darf sich also nicht darauf beschränken, den Kunden lediglich bei seiner Auswahl an benötigten Finanzprodukten zu unterstützen. Vielmehr ist eine klarere Fokussierung auf die Kundenwünsche und -erwartungen für das Erreichen einer Kundenzentrierung unerlässlich [RL02]. Daher sollte eine ganzheitliche Betrachtung der zu bedienenden Kundenprozesse Ausgangsbasis der Analyse sein. Unter einem Kundenprozess sind all diejenigen Schritte zu verstehen, die ein Kunde durchläuft, um ein Bedürfnis zu befriedigen oder ein Problem zu lösen, und dient daher als angemessenes Instrument zur ganzheitlichen Identifikation von Kundenbedürfnissen [Be02]. Firmenkunden haben einen umfangreichen Bedarf an Finanzprodukten und stellen für Kreditinstitute ein attraktives Kundensegment dar. Auch für dieses Kundensegment sehen sich Banken mit einem immer stärker werdenden Wettbewerb konfrontiert. Eine strategische Neupositionierung ist für viele Banken demnach unerlässlich um in diesem Wettbewerbsumfeld weiter bestehen zu können Hier bietet eine stärkere Kundenzentrierung neue Möglichkeiten. Allerdings darf sich diese Kundenorientierung der Banken nicht, wie bisher, nur darauf beschränken, den Kunden zuvorkommend und zügig zu bedienen und ihm bei Fragen und Problemen mit Produkten und Dienstleistungen zur Verfügung zu stehen [Ca05]. Das Produktdenken ist in Prozessdenken umzuwandeln, so dass die Prozesse eines mittelständischen Firmenkunden und die daraus resultierenden Kundenwünsche und -erwartungen Ausgangspunkt jeder Aktivität bzw. jedes Geschäftsprozesses eines Kreditinstituts sind [MH03]. Kundenzentrierte Geschäftsprozesse zielen darauf ab, die Bedürfnisse des Kunden, die sich in seinem Kundenprozess widerspiegeln, ganzheitlich zu erfüllen [Bo04; CP03]. Das Konzept des Kundenprozesses ist keinesfalls neu und auch die Idee der Anpassung von Geschäftsprozessen an Kundeprozesse wurde schon vielfach analysiert [z.B. AP05; MW06]. Vorschläge für die kundenzentrierte Herleitung von Geschäftsprozessen bietet sowohl die Literatur [z.B. Fl02; He02] als auch die praxisorientierten Vorgehensmodelle des Business Engineering, wie z.B. PROMET@BPR [www.promet-web.com]. Einen grundlegenden Beitrag leistet Heinrich [He02]. In seinem Modell zur Betrachtung des Kundenprozesses und den daraus abgeleiteten Wünschen eines Retail-Banking-Kunden ist der Customer Buying Cycle (CBC) der Ausgangspunkt der Betrachtung. Der CBC umfasst die Schritte der Anregung, Evaluation, Kauf und After Sales, die ein Kunde durchläuft, wenn er den Kauf eines (Finanz-)produkts tätigt. Orientiert man sich an diesem Prozess, kann erkannt werden, in welchem Umfeld und Zusammenhang der Kunde die Leistungen zur Bedürfnisbewältigung erwartet und welcher Service hierfür gewünscht wird. Wenn, dann lag Fokus bisher meist auf der Betrachtung von Kundenprozessen der Retail Kunden. Aufgrund der Attraktivität des Kundesegments der mittelständischen Firmenkunden sollte genauer analysiert werden (a) wie sich Kundenprozesse von Mittelstandskunden ableiten lassen und (b) wie man diese als Bank ganzheitlich unterstützen kann. Im vorliegenden Beitrag sollen, in Anlehnung an das Modell von Heinrich, kundenzentrierte Geschäftsprozesse für das mittelständische Firmenkundengeschäft modelliert werden. Der erste Schritt umfasst die Spezifikation und Strukturierung der Grundbedürfnisse von Firmenkunden. Da Firmenkunden häufig nicht in der Lage sind, ihre Grundbedürfnisse exakt zu formulieren, oder Firmen keinen detaillierten Einblick in ihre Geschäftsprozesse gewähren wollen, sind diese aus der Struktur des jeweiligen Firmenkundengeschäfts abzuleiten. In unserem Beispiel wurde eine Befragung durchgeführt, um etablierte Geschäftsprozesse bei der Zielgruppe zu identifizieren. Hieraus lassen sich mit Hilfe des CBC generische Kundenprozesse darzustellen, die einem Großteil der mittelständischen Firmenkunden entsprechen. Diese generische Ableitung von Grundbedürfnissen der Firmenkunden aus deren Kern-, Unterstützungs-, und Führungsprozessen bietet die Möglichkeit, neue Leistungen für bisher außer Acht gelassene Bedürfnisse zu entwickeln, die „sinnvoll“ durch Banken unterstützt werden können. Im zweiten Schritt wird der aktuelle Stand der Kundenprozessorientierung innerhalb des bankbetrieblichen Firmenkundengeschäfts mit Hilfe von Experteninterviews ermittelt. Diese Analyse zielt darauf ab, diejenigen Prozesse mittelständischer Firmenkunden zu definieren, die zukünftig durch Kreditinstitute stärker unterstützt werden sollen. In einem dritten Schritt werden die zuvor gewonnenen Erkenntnisse zusammengeführt, indem ein ausgewählter Kundenprozess beschrieben und die Unterstützungsmöglichkeiten detailliert analysiert werden. Darauf aufbauend wird eine Prozessvision sowie die Ausgestaltung der bankbetrieblichen Soll-Prozesse zur Unterstützung des Firmenkundenprozesses entwickelt. Ermöglicht wird die Umsetzung dieser Prozessvision durch den Aufbau eines ITbasierten Prozessportals der Bank, das die Leistungen zur Kundenprozessunterstützung aus einem Wertschöpfungsnetzwerk bezieht und so dem Kunden ganzheitlich anbieten kann. Die Bestandteile eines solchen Prozessportals werden an einem konkreten Beispiel vorgestellt und es werden die wesentlichen Anforderungen an die IT skizziert. Dieser Beitrag kann als Ausgangsbasis zur Entwicklung einer umfassenden Informationssystemarchitektur eines Firmenkundenportals einer Bank dienen, das ganzheitlich an den Firmenkundenprozessen ausgerichtet ist. 2 Kundenprozesse im Firmenkundengeschäft Im Gegensatz zu Prozessen von Privatkunden haben die Prozesse von Firmenkunden die Zielsetzung, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erfüllen, um letztlich Gewinn für das Unternehmen zu erwirtschaften. So möchte ein Bäcker mit dem Prozess „Kauf eines Backofens“ nicht primär seine Bedürfnisse, sondern die Bedürfnisse seiner Kunden nach Backwaren erfüllen. Im Verlauf seines Anschaffungsprozesses benötigt der Firmenkunde eine Vielzahl an Informationen, Dienstleistungen und Produkten, die von verschiedensten Anbietern (u.a. auch dem Kreditinstitut) bezogen werden können. Für diesen Beitrag wurden die Prozesse von mittelständischen Firmenkunden einer Bank ermittelt. Dies erfolgte anhand eines Fragebogens. Als Abgrenzung der mittelständischen Firmenkunden wurde die Definition der DZ BANK AG genutzt. Hier werden Unternehmen innerhalb einer Umsatzgrenze von 2,5 bis 200 Mio. € als mittelständisch bezeichnet. Aus Bestandskunden, Akquisitionsund Marketingadressen der DZ BANK AG wurden 450 Unternehmen, die als mittelständische Industrieunternehmen klassifiziert sind, per Zufallsstichprobe ausgewählt. Von 450 versendeten Fragebögen wurden 91 beantwortet, was einer Rücklaufquote von 20,2% entspricht. Abbildung 1 zeigt, welche Prozesse bei der überwiegenden Mehrheit der befragten mittelständischen Unternehmen einem etablierten Prozess entsprechen und somit als relevante Kundenprozesse für eine Bank betrachtet werden können. Diese Prozesse werden jedoch sehr unterschiedlich von Banken unterstützt. Insbesondere die Prozesse „Planung und Diagnose“ (39,7%), „Absatzsteuerung und -kontrolle“ (38,1%) sowie „Akquisition/Verkauf“ (30,2%) stellten sich als Prozesse heraus, die laut der Befragten nur eine unzureichende Beachtung im derzeitigen Produktund Dienstleistungsspektrum der Kreditinstitute finden. Die Auswertung der Ergebnisse verdeutlicht aber auch, dass sich mittelständische Industrieunternehmen sehr wohl eine Prozessunterstützung durch ihr Kreditinstitut wünschen – jedoch nur für Prozesse, für die sie den Kreditinstituten die entsprechende Kompetenz zusprechen. Akquisition/ Verkauf Fertigung Auftragsabwicklung Qualität sichern Personenbereitstellung Finanzmittelbereitstellung Sachmittelbereitstellung Planung und Diagnose Absatzsteuerung und -kontrolle Sonstige Kunden ansprechen Sachmittelbedarf planen Auftrag annehmen Personal einsetzen Liquidität/ Finanzen analysieren Sachmittel lagern Absatz planen Produktion steuern/ kontrollieren Arbeitsleistung entlohnen Angebot erstellen Finanzbedarf planen Auftrag planen Nachwuchskräfte ausbilden Liquidität/ Finanzen planen Rechnungsprüfung Produktion planen Beschaffung steuern und kontrollieren Vertrag verhandeln Termin planen Auftrag umsetzen Personalverwaltung Kapitalbedarf ermitteln Sachmittelschutz Beschaffung planen Personal steuern und kontrollieren Kundenkontakt pflegen Kapazitäten planen Versand Mitarbeiter entlohnen Kapital beschaffen Maßnahmen zur Betriebserhaltung Personal planen Finanzierung steuern und kontrollieren Maschinenbelegung planen Rechnung stellen Mitarbeiterschutz Kapital verwenden Finanzierung planen